编辑导读：产品经理在升级打怪中，除了要依靠自身的努力，公司的培训也密不可分。可是，不是所有公司都有能力对员工进行系统培训，在这样的情况下，产品经理要如何提升自己呢？本文作者对此发表了自己的看法， 与你分享。
一、在同一个公司，为什么差距那么大？
不知道你们会不会也有这种感觉：
刚接触工作感觉很多人都很厉害，原型画的比我好、思路比我清晰、逻辑能力业务能力都比我强，一时间有点慌乱；
公司中有的人一年经验就很快升职了，有的人都干三四年了还做的是初级产品经理的工作，我之后会变成这种人吗？
做需求的时候都是领导让做什么就做什么，感觉自己就像工具人；
未来三年该怎么办，我的职位的未来在哪里？我能靠这个职位升职加薪吗？
当我有这种感觉的时候，我开始各种刷网文，“产品经理必须要掌握的XXX”、“产品经理必看的多少本书”等等；
我也开始各种买书、看大牛们写的文章，越看这些越觉得产品经理要掌握这么多东西，心理学、商业、技术、人文等等，越看越焦虑，越看对自己要求越高，开始变得完美主义：
领导布置了竞品调研的任务，我恨不得将世界上最高端的调研方法学过来，想做到完美，生怕自己调研的不到位；
领导让我设计一个小功能，我恨不得做的自己无可挑剔才会拿给领导看，最终拖延了时间；
发现自己很难像工作十年的大神一样逻辑清晰做出完美的产品，就开始质疑自己还适合做产品经理吗？
为什么有的人可以进步那么快，有的人却始终怎么学都进步缓慢？
后来我的领导和我谈心，和我说到他当年和我一样，但这叫好高骛远。还不到一年，就指望能够像做产品十年的大牛一样做产品，容易将自己噎死，反而不利于进步。
当然大公司早已将路线为你制定好，让你一步一步成长。好处是你可以不用自己制定发展路线，只需要按照框架执行就好，省时省力。但是不好之处在于一旦你脱离了别人为你制定好的框架，你会觉得无所适从。最好的方式是我们自己去为自己这个产品制定好迭代规划路线。
该怎么做呢？
二、将自己当作产品进行迭代，步步为赢
1. MVP的概念
直接将自己当作一个产品，定位自己当前的状态，解决当前的问题，并且根据实际情况不断迭代自己。
产品界有一个概念叫做MVP（Minimum Viable Product）,即“最小可行产品”，指的是满足用户使用的最小功能合集。有个原则是，只要条件允许，尽可能多地放弃。不是说把很多功能丢掉，而是说不要集中完成，要分批次的实现、迭代。并且每次迭代都无法事先安排好，而是不断根据市场、用户的反馈不断调整，小步快跑。
比较经典的一张图：如何造一辆车。打个比方，2年创造一辆的车。
上面的做法是比较传统的做法，先做轮子，再做轮胎，一步一步到2年后，用户才能用上车，才真正交付了价值，但很有可能这个车还不是用户想要的。
下面的做法是MVP式做法，先明确用户为什么需要一辆车，为了代步缩短通行时间。那么先用10天做出一个不那么完美但能快速解决当前问题的车给用户使用，从开始就给用户提供价值，然后根据用户使用反馈不断升级产品功能，但50天、100天、一年、两年，这些时间都在不断给用户创造价值，只不过是创造的价值越来越大。
那么如果将自己当作产品，自身的技能，就相当于功能，用户就是公司，就是领导。我们开始的技能只要可以达到目标就先不要追求完美，先能够利用自身现有认知帮领导解决小的问题，根据情况不断提升自己解决问题的能力，而不是等能力大了才开始解决问题。
2. 对“失败”产生兴奋感
小步迭代的过程中不可能是一帆风顺的，会出现很多的意想不到的问题。如果你像我一样是完美主义，对困难与失败持悲观态度，会让你时刻怀疑自己，不敢走下一步，停滞不前。所以在开始迭代自己之前，先测测你是哪类人吧。
想象一个场景，你非常希望能够得到领导的赏识，但在季度考核中，领导公布你的绩效为C，因为你做出的产品没有达到期望目标，你非常失望。下午做需求评审的时候，需求又被各方否定，不得不回去重新修改。再后来你得知之前努力很久的一个项目被砍掉了。你今天感到非常泄气，想打电话给朋友倾诉，但是朋友电话还打不通。如果你遇到这样的场景，你会怎么想？
A.觉得今天倒霉透了，这个世界跟我过不去，我的所有努力白费。我感觉自己太差劲了，我是不是应该转行，不适合做产品经理。我的朋友也不接我电话，感觉被朋友拒绝了。
B.我的绩效为C是因为我做的产品没有成果，我需要分析为什么我做的产品没有成果？是我设计的问题还是营销推广的问题？我必须加倍努力，我还有半年时间继续改善。我的需求被否定一定是还有我考虑不周到的地方，我需要好好听听别人的意见，为什么会不同意，是我没表述清晰还是说方案本身确实有问题？努力解决。
凭借你的直觉去选择你的思维方式更加偏向于A还是B。
如果是A，那么你是个完美主义者，秉承着固定型思维模式。在完美主义者的世界里，难以接受犯错，挫折意味着失败，意味着你不够聪明，不够有天赋。“如果你有能力，你就是有，如果你没有，你就是没有”。
如果是B，那么你是秉承着成长型思维模式。在成长型思维模式的人的世界里，希望能够快速犯错，挫折意味着又有一次可以成长的机会，意味着你可以变得比之前的自己更优秀。“能力不是与生俱来的，能力是不断培养的”。
当然如果你是固定型思维模式的人，看完这些你会怀疑我能变成成长型思维模式的人吗？是不是天生的？
我可以肯定地说，思维模式是可以改变的。我之前就是固定型思维模式的人，后来接触到这种成长型思维的好处，并在实践中一遍遍强迫自己换成成长型思维考虑问题，强迫自己遭遇失败应该感到兴奋，兴奋又有成长的机会了。可能刚开始还不是很习惯，但不断地刻意练习之后，我的思维模式已经很大程度上做出了改变，连家人都会说感觉到了我的变化。
所以接下来我们应该带着这种思维模式，去不断迭代我们自身的能力。如何开始呢？
3. 分清“目标”和“任务”
做任何事情之前，我们都需要定目标。但在这里我们需要分清目标与任务的区别。为什么这么说呢？
举个例子，小时候我们上学，老师说你要好好学习，这样在期末的时候你就能取得一个好成绩。那个时候，不管是我们小孩还是家长，都理所当然的认为，我们的最终目标是期末取得好成绩，所以我们才需要好好学习达到目标。甚至有的家长都开始以和别的孩子家长比成绩作为了目标。当我们从小到大都以成绩为目标，到了大学毕业，猛然发现，不知道自己学的东西能够用来干啥，到了社会再也没有人去看你的成绩，而是看你能不能帮助他人解决问题获得报酬养活自己和家人。这个时候你才恍然大悟，感到自己十几年的学白上了。有些没文化的小老板都挣钱比自己多。
所以上述例子说明，其实你从小学习知识的目的并不是为了取得好成绩，而是能够利用所学的知识解决社会上会出现的各种问题，并以此获得报酬养活家人。好好学习参加考试取得好成绩只是为了达成目标的一个个小任务。
目标是指我们在未来最终想要达到的理想状态，而任务只是为了达到目标的一种手段。如果误把任务当作目标，我们就会迷失在路途中，永远达不到目标。
话说回来，我们如果想要通过自己升职加薪，首先需要制定目标，如何制定目标呢？往下看。
4. 目标制定-SMART法则
在和身边的朋友谈人生谈理想的时候，很多朋友喜欢说，我的目标是赚更多的钱、我的目标是工作更轻松、我的目标是过的更好、…等等。但其中“更多”是多少呢？“更轻松”是有多轻松呢？“过得更好”是多好呢？如何判断自己已经达到目标了呢？目标制定的不清晰会严重影响到我们下一步任务的分解。所以我们需要制定清晰可执行的目标，如何制定呢？答：用SMART原则制定目标。
SMART原则是目标管理中的一种方法，由管理学大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）于1954年首次提出。 Drucker认为，管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾着低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。他提出的目标制定原则也得到了非常广泛的运用。
SMART原则非常简单易用，它提出了5个标准：
- 目标必须是具体的（Specific），避免用很多、很好这样的词汇。
- 目标必须是可以衡量的（Measurable），最好具体到数字，例如一年赚50W。
- 目标必须是可以达到的（Attainable），避免过于天马行空，例如我刚进公司半年就要当产品专家。
- 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），例如我赚更多钱和我做更高级产品经理是相关联的，但是和我去考证是无关的。
- 目标必须具有明确的截止期限（Time-based），例如在2021年12月30日之前。
OK,知道这么多就够了，我们开始根据这样的原则制定我们的目标。例如我的一个目标，在使用SMART原则之前是这样的：半年能够升职中级产品经理并加薪。
用了SMART原则之后就可以改成这样的：
在2022年1月30日之前，我能够负责具体产品线的规划（中级产品经理），薪水相较之前涨幅50%。
其实我这个目标中包含了两种相互关联的目标，一种是：成为中级产品经理。一种是：加薪。第一种目标的达成路径写在了接下来的任务分解中。第二种目标的达成路径写在了懂得营销自己板块中。
5. 任务分解-制定迭代规划图
在制定了目标之后，我们需要通过一定的方法达到目标，如何达到目标呢？将目标分解成一个个可以去执行的小任务，通过任务提升和一步步迭代自己的能力，也就是“迭代产品功能”。我们在做产品的时候有版本这个概念，我们也可以将自己用版本的方式进行迭代规划。昵称+版本数+需求名称。例如：小猫雯_1.0_执行率达90%
当然，以我的目标举例，要将目标拆解成任务也不是随便去拆解，而是要先去了解自己公司对初、中、高级产品经理的一个评判标准，或者说市场上对不同级别产品经理的普遍评判标准。这里我梳理出在我们公司的一个标准：
（1）初级产品经理关键词：技能+执行。能够高效完成领导安排的执行任务，这种任务一般是停留在需求层面，实操从需求到版本到上线的完整流程。作为1.0版本的你，初期的功能就是高效推进每个版本按时高质量上线。进而可以推导出初级产品的工作日常：
（2）中级产品经理关键词：业务+规划+管理。从大的方向上制定产品线的规划，全面了解公司的业务角色，思考产品解决了行业什么痛点，是否完成产品预期指标，如何制定执行规范提升团队的执行效率。都是中级产品需要考虑的问题。而这个时候具体的需求文档可以自己来写也可以交给初级产品经理来执行。作为2.0版本的你，功能就是负责产品线的整体规划，提高团队执行效率。进而可以推导出中级产品的工作日常：
（3）高级产品经理关键词：商业理解+战略。站在公司战略的角度去思考产品接下来的方向，参与部分商业计划的制定，形成自己的判断力和商业逻辑，更多思考通过怎样的商业模式为公司赚钱。当然由于笔者还没有太多的经验讨论高级产品进阶的话题，只是浅谈自己对高级产品经理的理解。总之就一个原则：如何实现商业化为公司带来收益是高级产品经理应该考虑的问题。
在了解了不同级别产品经理的工作日常之后，就可以着手开始制定自己的迭代规划路线图啦。
这里我推荐一个项目管理小工具：项目甘特图。通过将任务分解，横轴为时间，纵轴为任务，直观查看目标的达成情况。
这个可以自行百度制作方法，其实用EXCEL直接套用模板是最简单的。我这里有20套EXCEL现成 以下是我自己的部分迭代规划图，大家可以根据自己在公司的实际情况制定属于自己的迭代规划图。
6. 决策时间和执行时间区分开
不知道你有没有这种经历，早上给自己制定了今天的计划，正在执行的过程中，手机突然推送一个公众号消息：你应该这样做…哎呀突然觉得自己应该这样做执行每两分钟，又看到个视频，哎呀这个也不错应该这样做，一天的时间还没怎么执行，基本上又在做各种决策。欲望逐渐膨胀，压力越来越大。
其实这就是由于决策期和执行期没有边界，高度分散导致的。其实做决策是最耗费精力的事情，我们要是每天都处在决策变来变去的高压之中，是很难高效率生活的。反而会因为压力大导致失眠甚至抑郁的发生。
该怎么做呢？
将决策时间和执行时间区分开来，例如：周六做决策，周一至周五执行。周日留给自己休息。
只在决策时间看更多新东西，去提升学习，做思维导图复盘。
在执行时间少看一些新东西，影响执行的效率。这样可以有效遏制欲望的泛滥，耽误目标的执行和达成。
三、懂得营销自己，高薪离你就不远了
之前说到过，我有两种目标。第一种目标是变为中级产品经理，第二种目标就是提升薪资了。这两个目标相互关联。讲完如何通过规划将自己迭代为中级产品经理，这里就讲讲如何提升薪资。要提升薪资不仅需要提供更多的价值，也要懂得向老板营销自己这个产品。
好的产品离不开好的营销，营销的本质是什么？是知道客户对现状的不满，而你可以去帮助客户解决当前的不满，达到客户的理想状态。解决不同的问题，得到的薪资也是不一样的。
极简来说，就是定位+解决方案+价格。
定位：客户的理想状态。解决方案：帮客户达到理想方案的解决方案。价格：你想要的薪资。
这个极简公式就可以作为年终谈薪的理由，为什么要给你涨薪？我们可以提前做储备。
1. 描述当前定位+解决方案+价格。
其实可以参考你的绩效考核指标，绩效考核指标一般就是你的客户-老板需要你帮忙解决的问题。
定位：初级产品经理，能够帮助Leader高效推进产品从需求到上线的整个流程，及时处理产品出现的BUG。
解决方案：通过自己熟练的技能，半年内成功推进XX个需求版本按时上线，需求延期率低至XX，项目量化指标达到XX等等（参考绩效考核指标）。
价格：对应目前的薪资。
2.下一阶段定位+解决方案+价格。
这里可以参考公司现有中级产品经理的考核指标。说明一下你具备下一阶段的解决能力。
定位：中级产品经理，通过初级的磨练已经对业务非常熟悉，并且可以对产品线进行迭代规划，负责整个产品的正常运行。
解决方案：描述自己对产品的规划方案以及为什么这么做规划，对产品和业务的理解。通过这样的规划预计达到什么样的目标。（如果还没有做过，可以自己先做一做规划的工作，提前将自己规划的思路、对业务的理解用PPT表达出来，以及预计达到的指标，征得老板对你提出的解决方案的认可。）
价格：希望薪资涨幅XX%。
四、永远记住三个词：目标、方法论、执行。
想要取得更好的生活，目标、方法论与执行，这三者缺一不可。本文探讨了产品经理如何制定目标、分解目标、以及达成目标的方法论，接下来就只差我们一起去坚持不断的执行了。
等等，执行？我猜很多人会像我之前一样，坐在马桶上看完一篇方法论文章之后，想着点击个收藏，过几天再开始执行，先追个剧、打把游戏或者睡一觉再说吧，然后可能就真的变成再说了，收藏夹里已经满满的文章了。
所谓“睡前千条路，醒来走老路”、“道理懂很多，依然过不好这一生”。
所以执行，说起来简单，其实是我们通往成功之路的一个巨大的拦路虎。怎么办呢？
有办法。下篇文章将和大家分享如何提升执行力。
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本文由 @小猫雯 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
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